how to lead when you're not the leader

Jak przewodzić, gdy nie jesteś przywódcą

Jesteśmy nadal w szponach globalnego kryzysu przywództwa. Wydaje się, że jesteśmy za słabi, aby sobie z tym rodzajem kryzysu poradzić.

Borykamy się z klarownym zrozumieniem problemu przywództwa albo uznajemy, że rozwiązania są na tyle skomplikowane, iż kryzys wymaga od nas przeformułowania wielu głęboko zakorzenionych, ale w dużej mierze niesprawdzonych założeń i przekonań. Nie jesteśmy zbyt sprawni w takich sytuacjach, wolimy dobry staromodny kryzys, w którym istnieje wyraźny wróg lub wyraźny cel i gdzie poradzimy sobie dzięki wytrwałości, ciężkiej pracy i racjonalnym metodom rozwiązywania problemów. Obecny kryzys przywództwa taki nie jest i dlatego miotamy się, mimo oczywistych potrzeb skutecznego reagowania.

Dlaczego twierdzę, że jest kryzys przywództwa? Dlatego, że wszędzie widzę braki przywództwa. Niektóre z nich są ogromne, jaskrawo widoczne i oczywiste. Weźmy na przykład dowolny z globalnych problemów, którym wspólnie musimy stawić czoła.

Zmiany klimatyczne? Globalne ocieplenie jest istotnym zagrożeniem dla naszej wspólnej przyszłości, ponieważ emisja CO2 nadal wzrasta, a mimo to żaden przywódca czy grupa przywódców nie dali nadziei przyszłym pokoleniom w postaci realnego rozwiązania, które moglibyśmy wynegocjować w Paryżu. Powiedz, że się mylę. A w sprawie migracji? Kiedy widzimy nieskoordynowaną reakcję Europy na kryzys uchodźczy i migracyjny, która w żałosny sposób poszukuje populistycznej odpowiedzi na martwe dzieci wyrzucane na jej plaże, widzimy brak przywództwa w prowadzeniu skutecznej polityki.

Inne braki przywództwa są mniej oczywiste, ale miażdżąco rzeczywiste. Obserwowaliśmy dumne i ważne firmy upadające z powodu błędów ich liderów, którzy działali nierzetelnie i nie brali na siebie odpowiedzialności za skuteczne przywództwo. Niepokoimy się, jak wiele organizacji ukrywa głęboko nieuczciwe postępowanie. Ile organizacji może naprawdę twierdzić, że są wspaniałymi miejscami do pracy? Ile organizacji może wykazać, że są tymi, dla których warto pracować? Wykres zaangażowania pracowników, jako jeden z potencjalnych wyznaczników zdrowych miejsc pracy, jest ciągle płaski - tak wynika z długofalowych badań Gallupa. [1]

Jeśli rzeczywiście mamy kryzys przywództwa to nie dlatego, że mamy niedobór ludzi, którzy są powołani na liderów; tych, którzy mają formalną władzę i uprawnienia do kierowania naszymi instytucjami, rządami i firmami. Mamy realny kryzys przywództwa, ponieważ zbyt wielu naszych mianowanych przywódców jest nieskutecznych i wydaje się, że w jakiś sposób unikają działania, tak jakby wystarczyło tylko bycie liderem i posiadanie formalnej władzy. Tak się nie da. Oto test: kiedy ostatnio ktoś, kogo znasz (może Twój szef?), posiadający formalną władzę w organizacji, wykazał znaczącą inicjatywę lub podjął istotną decyzję i był w tym konsekwentny? Innymi słowy: kiedy ostatnio zrobił coś znaczącego na rzecz szerszych celów organizacyjnych, podjął jakieś niezapomniane, wpływowe działanie. Jeżeli masz kłopot, aby sobie coś takiego przypomnieć, nie jesteś sam. Wydaje się, że zbyt wielu naszych liderów pozycjonuje się tak, aby unikać podejmowania działań, grać bezpiecznie, uchylać się, siedzieć cicho i przeczekać.

Właśnie w tym kontekście ludzie regularnie proszą mnie o poradę, jak mogą podjąć przywództwo w swoich firmach nie mając do tego formalnego autorytetu ani pozycji. Dla wielu jest to pytanie zakorzenione w ludzkim pragnieniu wypełnienia próżni w przywództwie, podejmowania działań w obliczu bezczynności i utknięcia w starych schematach. Jednocześnie niektóre organizacje próbują odejść od tradycyjnych struktur hierarchicznych, które utrwalają władzę formalnych stanowisk pracy i zarządzania liniowego - w kierunku czegoś znacznie lżejszego, płaskiego, bardziej macierzowego i bardziej opartego na projektach. Zaobserwowałem, że większość tych firm stara się uzyskać zmiany w zachowaniach, a zwłaszcza w zachowaniach przywódczych, ale nie wiedzą, jak to zrobić - zmieniają więc strukturę. Wiemy, że struktura organizacyjna powinna być zgodna z celem organizacji. Zbyt często jednak jest to struktura, która dyktuje zarówno cel jak sposób pracy, co powoduje, że działamy wąsko w granicach narzuconych nam przez strukturę i przez nasze organizacyjne systemy operacyjne. W kontekście przywództwa nie ustanawiamy kogoś liderem po prostu poprzez reorganizację struktury. A może tak robimy? Czy tak właśnie instynktownie nie robimy, kiedy awansujemy kogoś na wyższe stanowisko? Co się dzieje, kiedy tworzymy kulturę bardziej schlebiającą liderom poprzez większy “empowerment”? Czy przywództwo wtedy się pojawia?

Aby odpowiedzieć na te pytania i wyjaśnić problem, jak przewodzić, gdy mamy niewielkie uprawnienia lub nie mamy ich wcale (do wypełnienia braków przywództwa), musimy zbadać, co rozumiemy przez "przywództwo", ponieważ jest to określenie wprawdzie wypełnione różnymi znaczeniami, ale którego definicja może być trudno uchwytna.

Istnieje wiele sposobów patrzenia na przywództwo i wiele sposobów rozwijania liderów. Znamy, na przykład, długą historię myślenia o przywództwie wiążącą je z wyjątkową osobowością – wg teorii, że “przywódcą trzeba się urodzić, a nie można go wykształcić”; ale jeśli osobowość byłaby jedynym składnikiem, pozostałoby nam tylko czekać na narodziny wyjątkowych osób i wykreślić większość ludzi z listy potencjalnych przywódców. Trudno nie myśleć o przywództwie w ten sposób, skoro jest to pogląd powszechny wśród wielu ludzi; jednakże badacze nauk społecznych poszukujący cech osobowości, które w sposób wiarygodny pozwoliłyby przewidzieć umiejętności przywódcze, nie są w stanie nic więcej ustalić poza określeniem kilku bardzo ogólnych cech, takich jak: inteligencja, wola działania i wiarygodność. Dla każdego, kto próbuje rozwinąć przywództwo (własne lub innych), teoria osobowości niesie z sobą poważne trudności: nie tylko nie wiadomo, jakie cechy należy rozwijać, ale w ogóle nie wiadomo, czy możliwe jest rozwijanie cech osobowości w przemyślany sposób. Biorąc pod uwagę te trudności, potrzebne jest bardziej zniuansowane spojrzenie, które pozwoliłoby praktycznie wspierać rozwój przywództwa. Dla mnie ważne składniki tego zniuansowanego poglądu można streścić w trzech połączonych ze sobą punktach. Po pierwsze, łatwiej jest rozwijać zdolności przywódcze niż stworzyć przywódcę. Po drugie, przywództwo przejawia się podczas współdziałania: gdy jedna osoba robi lub mówi coś, co zmienia przebieg wydarzeń lub zmienia czyjś pogląd czy inspiruje kogoś do zrobienia czegoś, czego inaczej by nie zrobił. Po trzecie, nie ma jednego prawidłowego i uniwersalnego sposobu patrzenia na przywództwo - istnieje tyle rodzajów przywództwa, ilu jest ludzi, i tyle rodzajów działań przywódczych, ile istnieje sytuacji i ich kontekstów (lub innymi słowy badanie przywództwa jest idiograficzne - jednostkowe).

Zasadniczym punktem wyjścia do zrozumienia przywództwa jest po prostu założenie, że każdy ma zdolność do przywództwa w pewnym stopniu, choć u niektórych może ona być niewielka. To jest rozsądne założenie, bo większość ludzkich zdolności ma rozkład normalny. Zdolność ta może być postrzegana jako potencjał, jakby zmagazynowany w akumulatorze, dopóki nie dojdzie do właściwych okoliczności, aby go uwolnić i „zamknąć obwód”. A więc za chwilę ktoś mógłby stanąć na wysokości zadania, wygłosić coś, stawić czoło sytuacji, wykorzystać szansę w sprawie dotyczącej ludzi wokół oraz sprawić, że coś się stanie, co w przeciwnym razie nie wydarzyłoby się. Wydaje się, że tak właśnie jest, że o wiele łatwiej jest rozwijać możliwości, niż bezpośrednio zmieniać czyjąś osobowość. Dla mnie jest to zdolność, która stanowi punkt wyjścia, a nie jakiś sporny pogląd na znaczenie i użyteczność perspektyw osobowościowych.

Jasne jest również, że przywództwo manifestuje się zawsze tylko poprzez działanie.

Odnieśmy się do momentu podjęcia decyzji, gdy ktoś staje na wysokości zadania poprzez akt przywódczy. Akt przywódczy jest nim niezależnie od tego czy wykonawca jest dyrektorem generalnym czy skromnym pracownikiem; jakkolwiek możemy spodziewać się, że to będzie się zdarzać bardziej regularnie w przypadku dyrektora generalnego; ale w gruncie rzeczy jest to takie samo działanie, ktokolwiek je wykonuje. Robocza definicja aktu przywódczego mogłaby być taka, że działanie uważa się za szczere i słuszne oraz jest odbierane jako wiarygodne i mające szansę doprowadzić do właściwego wyniku, a tym samym z kolei uruchamia innych ludzi do działania. Pomyśl o naszym wcześniejszym teście, gdy poprosiłem o przywołanie w pamięci czegoś, co zrobił ktoś piastujący wysokie stanowisko, a co było ważne i znaczące, aby sprowokować konieczną zmianę. Rozszerz teraz myślenie o takich sytuacjach, biorąc pod uwagę wszystkich ludzi w organizacji. Być może dzięki tej soczewce możemy zobaczyć przywództwo, które występuje w miejscach, gdzie nie ma zbyt wiele formalnych uprawnień?

A zatem, każdy ma zdolność do działania, ale nie zawsze to robi. Aby rozwijać tę zdolność, musimy zastanowić się nad tym, co czyni różnicę między działaniem a bezczynnością.

Literatura naukowa daje nam wiele wskazówek w tym zakresie - na przykład wiemy, że ludzie często niechętnie pomagają potrzebującemu, jeśli sądzą, że ktoś inny jest bardziej predystynowany do udzielenia pomocy, i/lub jeśli nie znają potrzebującego. Może wystąpić "rozproszenie odpowiedzialności" (Latane & Darley, 1970) [2] lub sytuacja "osłabionej wzajemności", w której dana osoba odczuwa mniejsze zobowiązanie społeczne, ponieważ jest mało prawdopodobne, aby spotkać się ponownie. Innym aspektem, który może mieć znaczenie, jest to, że jedna osoba może uznać potrzebę działania szybciej niż inna. Przeprowadzono badanie w grupach, którym zaprezentowano stosunkowo nietypowe sytuacje. Okazało się, że łatwiej reagujesz, jeśli masz dostępny model psychologiczny tego, co się dzieje, lub jeśli ćwiczyłeś w umyśle daną ewentualność, a co najważniejsze, jeśli jesteś gotowy zaakceptować sytuację jako nową i zaczekać z opinią o niej do momentu sformułowania nowej interpretacji (Weick, 1995) [3]. Te dwie rzeczy - chęć działania i posiadanie modelu, który podpowiada, kiedy działanie jest konieczne – obie razem są czynnikami, które zwiększą prawdopodobieństwo, że ktoś się ujawni kiedy to będzie konieczne. Zwróć uwagę na silną tendencję w metaforach przywódczych do wskazywania „do góry”: wstań i daj się zauważyć, zajmij stanowisko, stań na wysokości zadania. Pierwszym zasadniczym atrybutem przywództwa jest śmiałość w występowaniu; a w głębszej warstwie temat przywództwa obejmuje także podejmowanie ryzyka.

Jasne jest, że nie ma jednego sposobu patrzenia na przywództwo. Za każdym razem, gdy wydarza się akt przywództwa (o ile ktoś go dostrzeże), tworzy się mikrokosmos, który obejmuje wiele warunków i zmiennych. Przywództwo nie jest więc związane z osobą ani stanowiskiem, ale z działaniami, które mogą i powinny być manifestowane w społeczeństwie oraz w organizacjach na wszystkich szczeblach.

Powracamy więc do kwestii jak możemy przewodzić gdy nie jesteśmy liderami? Nasz krótki przegląd pojęcia przywództwa zdaje się definiować tezę przeciwstawną: jak możemy nie przewodzić, gdy przywództwo jest wymagane? Aby ujawniło się przywództwo trzy rzeczy muszą mieć miejsce: po pierwsze wszyscy musimy dostrzegać, że działanie jest wymagane. Wszyscy znamy to poczucie, że coś należy zrobić albo że coś można zrobić. Przewodzenie w sytuacji, gdy nie jesteśmy liderami oznacza, między innymi, wyjście do przodu i podjęcie ryzyka w działaniu. Drugą rzeczą, która jest wymagana, aby przewodzić mimo braku pozycji lidera, jest podjęcie decyzji: działać czy nie. W poprzednim poście omówiłem ideę "odpowiedzialnego przywództwa" zakorzenionego w "uczciwości w chwili podejmowania decyzji". Aby pomóc Ci zdecydować, czy podejmować działania przywódcze (czy nie), sprawdź swoje sumienie w momencie podjęcia decyzji; sumienie jest użytecznym przewodnikiem działania. Niepodporządkowanie się sumieniu leży u podstaw naszego kryzysu przywódczego - kryzysu charakteryzującego się istnieniem dobrych ludzi, którzy nic nie robią. Dysfunkcja przywództwa będąca istotą obecnego kryzysu przywództwa może być również określana jako brak zgodności naszych czynów i słów. Finalnym elementem przywództwa jest to, że pojawia się działanie - coś się dzieje, coś się porusza lub zmienia.

Jak więc budujemy naszą zdolność do przewodzenia: dostrzegania, decydowania i działania?

Oczywiście istnieje wiele sposobów, aby pomóc w budowaniu zdolności do przywództwa, ale wydaje się, że jeden jest kluczowy, szczególnie jeśli chodzi o wspieranie procesu przewodzenia, gdy nie jesteś liderem. Jest nim Uważność (Mindfulness) (Weick, 2001[4], Carrol, 2007[5]).

Uważność składa się z elementów samoświadomości i samokontroli, czujności, wrażliwości wobec innych i elastyczności sytuacyjnej oraz gotowości do zrównoważonego działania. Jest to także uważność celu, czyli posiadanie w umyśle ogólnego celu, który kształtuje chwilowe działanie; takiego celu, który można wyartykułować - który został przemyślany, który zawsze ewoluuje i pogłębia się i jest połączony z podstawowym imperatywem moralnym, duchowym lub społecznym. Uważność łączy sumienie z działaniem i, co najważniejsze, pomaga nam dostrzegać i skupiać naszą uwagę zarówno zewnętrznie, jak i wewnętrznie, pomagając nam skutecznie poruszać się po obu stronach granicy: naszego stanu wewnętrznego i świata zewnętrznego.

W ostatnich latach uważność stała się bardzo popularna poprzez różnego rodzaju praktyki medytacyjne. Znawcy tych metod entuzjastycznie relacjonują poprawę skupienia i koncentracji, spadek lęku oraz wyższy poziom uznania i relacji. W kategoriach przywództwa jest to "przejrzystość percepcji", którą uważność wydaje się dawać w procesach dostrzegania i działania.

Rozpaczliwie potrzebujemy wypełnić braki przywództwa. Potrzebujemy więcej działań przywódczych, a nie przywódców. Musimy wszyscy wzmóc wysiłki i wziąć odpowiedzialność za podjęcie działań, których brak nas boli. Moim zdaniem, musimy połączyć indywidualną praktykę uważności z upowszechnieniem prostych założeń dotyczących tego, czym jest przywództwo, a czym nie jest. I uznać, że wszyscy jesteśmy wezwani do przywództwa: w danej chwili, w zgodzie z naszym sumieniem i z poczuciem pewności, że jest to jedyny sposób, abyśmy uczynili świat lepszym.

[1] http://www.gallup.com/poll/184061/employee-engagement-unmoved-june.aspx

[2] Latané, B., & Darley, J. M. (1970). The unresponsive bystander: Why doesn’t he help? New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

[3] Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

[4] Weick, K. E. (2001). Making sense of the organization. Oxford: Blackwell

[5] Carroll, M. (2007) The Mindful Leader: Awakening Your Natural Management Skills Through. Boston, Trumpeter Books.

Grahame Broadbelt pracuje jako Global Head of Communication and R&D w firmie Impact.