Skip to main content
Innowacja
Wellbeing i Rozwój Osobisty

Jaki jest związek pomiędzy uczeniem się a wydajnością?

Jaki jest związek  pomiędzy uczeniem się a wydajnością?
Share this article:

W poniższym artykule mówimy o człowieku, jako centrum każdej organizacji. Wskazujemy potrzebę zmiany sposobu myślenia o organizacjach i pokazujemy, że w sercu wszystkiego co robimy jest właśnie człowiek.

Aby wieść dobre życie, ludzie muszą pracować w dobrych organizacjach” - Gavin i Mason

Relacje mają największe znaczenie. W czasie pandemii wielu organizacjom udało się zbudować wirtualną społeczność opartą na współczuciu, współpracy i wspólnym uczeniu się. Nowa rzeczywistość pokazała nam również jak ważni jesteśmy dla siebie nawzajem, że inni ludzie często nadają naszemu życiu sens i zapewniają nam cel.

Resetowanie naszych organizacji 

Organizacje mają ogromny wpływ na funkcjonowanie społeczeństwa. Naszym celem powinno być zresetowanie sposobu ich działania. Dlaczego to jest ważne? Z dwóch powodów, które charakteryzują większość organizacji. Są to: wywieranie nacisku i posiadanie ogromnego wpływu na człowieka i całe społeczeństwo.

Wiele organizacji daje zły przykład wykorzystania ludzkiej pracy i przedsiębiorczości. To mocne stwierdzenie, ale wystarczy spojrzeć na wyniki zaangażowania, produktywności, na ankiety dotyczące zaufania czy zadowolenia. Wynika z nich, że wiele z organizacji wywiera nacisk, ogranicza lub całkowicie usuwa to co „ludzkie”. Ponadto organizacje mają ogromny wpływ na społeczeństwo. Polegamy na nich pod względem zatrudnienia, jesteśmy narzędziem za pośrednictwem, którego zachodzą zmiany. W zasadzie będąc częścią organizacji możemy stać się maszynowniami zmian i postępu społeczno-gospodarczego.

Niestety, jeśli nasze organizacje nie działają dobrze, konsekwencje są głębokie i mogą być nieodwracalne. Punktem wyjścia do zresetowania naszego myślenia o organizacjach musi być ponowne umieszczenie człowieka w sercu tego, co robimy, jak to robimy i dlaczego to robimy. Chodzi o uznanie, że organizacje to po prostu grupy ludzi pracujących na rzecz innych grup ludzi.

W organizacjach najważniejsze są transakcje międzyludzkie. Zatrważające jest to, że obecnie się o tym zapomina, a większość z organizacji istnieje dla innych celów: agresywnej pogoni za zyskiem, potrzebą karmienia ego, celami rocznymi, wzrostem za wszelką cenę, ciągłym zmuszaniu do większej wydajności. Warto zastanowić się, dlaczego na co dzień zostawiamy za drzwiami naszej pracy człowieczeństwo, relacje, empatię, miłość, nadzieje i marzenia.

Jak wygląda organizacja skoncentrowana na człowieku? 

W takim miejscu, człowiek uczy się i rozwija swobodnie. Osiąga znacznie więcej niż myślał, nie tylko dla siebie, ale i dla współpracowników, całej społeczności, i dla tych, którym służy. Wzrost pracownika równa się wzrostowi organizacji. Takie podejście byłoby rewolucyjne. Rozpaliłoby to na nowo ideę, że każda organizacja może być organizacją uczącą się (termin ten został użyty po raz pierwszy 30 lat temu przez Petera Senge w jego książce „The Fifth Dyscipline”), miejscem, w którym ludzie nie tylko pracują, ale także uczą się i rozwijają.

Co się dzieje w sytuacji, gdy w centrum organizacji nie stawia się ludzi? Wzrost organizacyjny staje się niemożliwy do osiągnięcia. Taki stan rzeczy pogłębia się, gdy spędzamy czas na kontrolowaniu pracowników w sposób, który wypiera człowieczeństwo. Wtedy, gdy relacje zastępujemy przestrzeganiem prawa i systemem nakazów i zakazów. Skutkiem takiego postępowania jest stagnacja, nieelastyczność i tworzenie się zablokowanych organizacji, pełnych nieszczęśliwych, niezaangażowanych i nieproduktywnych ludzi. Kiedy nie osiągamy żądanej wydajności, podwajamy kontrolę i biurokrację. Narzucamy wartości i zachowania oraz to, jak mają się czuć nasi pracownicy. Sądzimy, że będą tego przestrzegać. W tym miejscu następuje rozczarowanie, ponieważ oni tego nie robią i co więcej nigdy nie zrobią.

Co można zrobić, aby stworzyć organizacje bardziej skoncentrowane na człowieku? 

Organizacja powinna być miejscem, w którym ludzie nie tylko pracują. Ważne jest tutaj zapewnienie rozwoju pracownikom i możliwości ciągłego uczenia się. Umieszczenie uczenia się w centrum tego, co robi organizacja, sprawiłoby, że odeszłoby zinstrumentalizowane i dominujące podejście do człowieka. Zorientowane na człowieku podejście do uczenia się umieściłoby osobę w centrum, a nie pracę, którą wykonuje. Pomogłoby nam to przestać definiować ludzi przez ich pracę, pozycję w hierarchii lub koszt wynagrodzenia. Wszyscy w końcu jesteśmy czymś więcej. Każda organizacja może być organizacją uczącą się, miejscem, w którym ludzie nie tylko pracują, ale także uczą się i rozwijają. 

Łączenie nauki z wydajnością organizacyjną

Wiele razy zastanawiałem się nad tym, czy jeśli zlikwidowalibyśmy cały formalny system zarządzania wydajnością, to czy miałoby to wpływ na biznes?” Jest to cytat z badania przeprowadzonego przez firmę Gartner, które wykazało, że 82% ankietowanych liderów HR uważa, że system zarządzania wydajnością ich organizacji nie spełnia celu. Co więcej 62% respondentów stwierdza, że sposób, w jaki zarządzają wydajnością, nie nadąża za potrzebami organizacji. Wniosek z przeprowadzonego badania jest taki, że system zarządzania wydajnością wymaga ogromnego wysiłku, a daje znikomy pożytek.

Obecnie uczenie się w organizacjach często bywa oddzielone od wyników wydajności ludzi. Działy L&D i HR znają dobrze problemy pomiaru transferu wiedzy i zwrotu z inwestycji w programy edukacyjne i rozwojowe. Dlaczego wobec tego ten problem istnieje? Przyczyną po części jest to, że im bardziej nieuchwytny jest wpływ tradycyjnego uczenia się opartego na pracy, tym bardziej chcemy go uchwycić. Szukamy policzalnych rozwiązań, których rezultatem staje się „mikro-uczenie się” na czas. W takim systemie dajemy pracownikom małe porcje wiedzy, które mają być użyteczne tylko w razie potrzeby. Takie podejście nie jest przydatne dla człowieka, który chce wykonywać złożoną, opartą na rzetelnej wiedzy i relacjach, kreatywną ludzką pracę.

Gdybyśmy byli w stanie zmienić codzienne doświadczenia poszczególnych osób w pracy poprzez ciągłe uczenie się, to wpływ na nasze organizacje byłby ogromny. Łączymy uczenie się i wydajność organizacji, ponieważ:

  • Żadna organizacja nie osiąga wzrostów, jeśli jej ludzie się nie rozwijają
  • Żadna organizacja nie jest ucząca się, jeśli nie ma w niej ludzi zdobywających wiedzę
  • Żadna organizacja się nie zmienia , jeśli nie ma możliwości ciągłego uczenia się

Tworzenie organizacji uczących się

Wszyscy chcemy się uczyć, mieć poczucie, że coś osiągamy, które wynika z chęci ciągłego doskonalenia wydajności. Wszyscy chcemy wnosić swój wkład w sposób, który pogłębia poczucie przynależności i zaangażowania w nasze organizacje i naszą wspólną przyszłość. Jeśli nie możemy z powodzeniem połączyć uczenia się i rozwoju w celu poprawy wyników indywidualnych i zbiorowych organizacji, to w najlepszym przypadku, po prostu marnujemy nasz czas i zasoby. W najgorszym sprawiamy, że nasze organizacje stają się mniej skoncentrowane na człowieku.

„Widziałem przez całe życie i desperacko chciałem wprowadzić zmiany w różnych organizacjach, w których pracowałem. To, co widzę jako blokadę, to fakt, że organizacje nie wiążą spełnienia i zaangażowania pracowników z dochodami firmy. Na samym szczycie większości organizacji nie ma zrozumienia dla tego, jak naprawdę czują się ludzie pozbawieni praw, ale także dla tego, jak ci sami ludzie desperacko chcą dawać więcej. Niestety nie mają żadnej dźwigni ani strukturalnej „waluty”, aby to się stało” – komentuje jeden z liderów odpowiedzialnych za zmiany w organizacji. Ten przykład pokazuje, jak na co dzień eksperci, naukowcy i praktycy mogą się zmagać z uwolnieniem ukrytego, niewykorzystanego, niedocenianego i niewidocznego potencjału i talentu w ludziach. Jedną z lekcji płynących z badań nad zarządzaniem wydajnością jest to, że system działa lepiej, jeśli pracownicy sami go projektują. Muszą nauczyć się, jak go sprawnie zaprojektować oraz jak dostosowywać i ulepszać w miarę rozwoju organizacji. Osiągnięcie tego jest możliwe, jeśli organizacja wykroczy poza ograniczanie uczenia się do wykonywania określonej pracy, a zamiast tego stworzy organizację uczącą się, która pomaga pracownikom rozwijać się, jako w pełni funkcjonujące istoty ludzkie.

Nadzieja na przyszłość nauki 

Nie jesteśmy naszą pracą. Nie jesteśmy pozycjami w hierarchii ani punktem na skali wynagrodzeń. Wszyscy jesteśmy czymś więcej. W diametralnie zmienionym przez Covid świecie, należy na nowo wyobrazić sobie nasze organizacje. Zacząć postrzegać je, jako skoncentrowane na człowieku, zaprojektowane po to, aby ludzkość była postrzegana jako siła, a nie słabość. W tym świecie specjaliści L&D i HR muszą odgrywać wiodącą rolę w budowaniu organizacji bardziej zorientowanych na człowieka. Powinni promować ideę, że nauka jest celem samym w sobie. Gdyby wszystkie nasze organizacje były zaangażowane w ten pomysł, gdyby wszyscy pracownicy mogli zacząć projektować, w jaki sposób uczenie się może dla nich działać, to zaangażowanie i wydajność z pewnością staną się skutkiem tego działania.

Przestańmy traktować ludzi jak aktywa, jednostki produkcji, maszyny do trafiania w cel lub koszty. Zamiast tego potraktujmy ich, jako w pełni funkcjonujące istoty ludzkie i zaangażujmy się we wspieranie ich rozwoju i uczenia się. Organizacje uczące się najpierw rozwijają swoich ludzi, wiedząc, że w następnej kolejności nastąpi wzrost organizacyjny. Zacznijmy rewolucję w organizacyjnym uczeniu się.

Grahame Broadbelt to Head of Global Communications, Research and Development w Impact. Możesz się z nim skontaktować tutaj