Nella ricerca 𝐄𝐧𝐞𝐫𝐠𝐢𝐚 𝐢𝐧 𝐂𝐢𝐫𝐜𝐨𝐥𝐨, che abbiamo condotto su oltre 350 persone di più di 30 organizzazioni, c'è un dato che a prima vista sembra una buona notizia per chi gestisce budget limitati: la retribuzione è il fattore meno citato tra i nove che generano energia al lavoro. Solo il 14% delle persone la nomina spontaneamente quando racconta cosa la fa sentire viva, motivata, coinvolta nel proprio lavoro.
Eppure c'è un secondo numero, meno rassicurante, che va letto insieme al primo: quando la retribuzione viene nominata, nel 34% dei casi lo è in termini negativi. È la percentuale più alta tra tutti i fattori della categoria Energy Drainer.
Cosa significa? Che lo stipendio non genera energia. Ma può togliergliene moltissima.
Una persona intervistata lo spiega con una chiarezza disarmante: "Mi demotivano i riconoscimenti — o a volte addirittura la mera assegnazione di ulteriori responsabilità — senza alcun incremento economico, come a dire che tutto è dovuto e tutti sono uguali."
Il punto non è quanto si paga. È quanto la retribuzione comunica equità, coerenza, riconoscimento del contributo dato. Funziona come una condizione di base, non come un motore. Quando è percepita come giusta, smette di essere un tema e lascia spazio ad altro. Quando non lo è, diventa un dreno capace di assorbire più energia di quanta un aumento potrebbe restituirne.
La leadership come ago della bilancia
E allora dove si gioca davvero la partita dell'energia organizzativa, se non principalmente sullo stipendio?
La risposta, nella nostra ricerca, è netta: sulla qualità della leadership di prossimità.
La funzione manageriale emerge come l'ago della bilancia, il fattore che più di ogni altro determina la direzione in cui va l'energia di un team. Lo stesso ruolo, esercitato in modo diverso, può generare clima, struttura e riconoscimento, oppure diventare la prima causa di dispersione, quando restringe l'autonomia, pretende sforzi eccessivi o controlla ogni passo.
Cinque comportamenti, secondo le narrazioni raccolte, fanno la differenza concreta: la fiducia che si traduce in delega reale, la guida che assomiglia più a un coaching che a un comando, la sicurezza psicologica che permette di sbagliare senza temere conseguenze relazionali, il riconoscimento visibile dei contributi, una visione chiara che dia senso al lavoro quotidiano.
Sono pratiche quotidiane, non grandi architetture HR. E sono pratiche che nessuna policy retributiva può sostituire. Questo non significa che la retribuzione non conti. Significa che da sola non basta e che spesso un manager capace di generare fiducia e chiarezza fa più per l'energia di un team di quanto possa fare un aumento percepito come dovuto, scollegato dal contributo reale o distribuito in modo poco trasparente.
Per chi si occupa di sviluppo organizzativo, la domanda da porsi è soprattutto: "che tipo di manager stiamo formando, e che spazio diamo loro per esercitare davvero questo ruolo?"
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