Noi non siamo più quelli di prima della pandemia. Le esperienze di vita degli ultimi due anni hanno cambiato in modo indelebile le nostre identità, le nostre priorità, le nostre visioni del mondo.
Il Work Trend Index 2022 di Microsoft parla di nuova “worth it equation”, che poi è che quello che eravamo abituati a chiamare “patto di appartenenza” alla propria organizzazione, ciò che sei disposto a dare di te rispetto a ciò che ti aspetti e desideri ricevere. Le persone sembrano avere riconfigurato il ruolo del lavoro nelle proprie vite: il 53% degli intervistati nella ricerca dichiara di dare più peso alla salute e al benessere rispetto a prima della pandemia, il 47% parla invece di maggiore peso alla famiglia e alla vita personale.
Le persone dunque fanno un bilancio positivo dell’esperienza del lavoro a distanza o ibrido: da una parte la produttività non ne ha risentito - secondo dati McKinsey il 41% sente di essere più produttivo e il fenomeno è confermato da tutte le ricerche – dall’altra i benefici del lavoro flessibile sulla qualità della vita sono innegabili.
L’attenzione per il benessere personale va anche letto nel quadro della grande emergenza energetica di persone e organizzazioni. Ospedali e centri medici misurano trend in salita nei sintomi da stress correlati al lavoro e nel conseguente consumo di psico-farmaci o accessi alle terapie. Il 40% dei lavoratori mostra sintomi di burnout (SHRM). La pandemic fatigue di cui parla l’Organizzazione Mondiale della Sanità è un dato concreto rispetto a cui è fondamentale e urgente interrogarsi e agire.
Davanti a tutto questo la domanda allora non è se tornare alla quasi totale presenza o se mantenere modalità di lavoro ibrido. Chi gioca con la fantasia di poter annullare tutto ciò che è stato in questi due anni si troverà a pagare conti piuttosto salati. La domanda per i leader è come creare le condizioni affinché contesti di lavoro ibrido possano sprigionare tutta la loro potenzialità, portando i risultati di business attesi e andando incontro ai bisogni innegabili delle persone. Questa è la sfida con cui la leadership oggi si deve confrontare consapevole delle potenzialità e delle ombre insite nelle nuove modalità di lavoro.
E’ la domanda da cui siamo partiti con una grande organizzazione del comparto assicurativo. Eravamo nel luglio 2020 e ci illudevamo di poter parlare di New Normal. Il bisogno di partenza era sfaccettato: supportare team apicali in un momento di forte pressione per aiutarli a rivitalizzare le relazioni e le dinamiche nel team, ad alzare la testa per costruire il futuro dopo mesi di pressione sul breve termine, a tracciare nuovi modi di pensare e agire la leadership in risposta ai bisogni che i loro team esprimevano. Abbiamo lavorato con più di dieci team con un viaggio al confine tra il team coaching e la formazione intervento e lungo il viaggio abbiamo sentito il bisogno di costruire una mappa. La mappa ha sistematizzato le sfide e accolto le domande, potenti e urgenti, che interpellavano la leadership; ma soprattutto ha illuminato percorsi di azione che sono stati condivisi e implementati dai senior leader per essere vicini alle loro persone e ai loro team.
Al cuore della mappa abbiamo collocato il Purpose come motore di senso, partendo dalla consapevolezza che ciò che prima veniva dato per scontato – dal venire in ufficio, al fare un incontro, al mandare una mail – oggi non lo è più. Tutto deve essere più intenzionale e deve partire da un interrogazione sul senso.
La mappa si completa poi di quattro aree: Connection, Empowering, Inclusion & Caring.
- Ripristinare il capitale sociale (CONNECTION)
Secondo una ricerca McKinsey del 2021, “il 67% delle imprese che ha aumentato la produttività ha anche aumentato la connessione tra le persone”
Nel Next Normal occorre ripensare completamente le connessioni. Abbiamo lavorato, nel nostro intervento, sul senso di relazioni più fragili tra persone e azienda e sulla rarefazione di socialità, apprendimento, creatività e innovazione che ogni dipendente ha percepito in questi mesi di isolamento casalingo. Abbiamo affrontato il ritorno dei silos e di come pianificare strategie di superamento. L’organizzazione degli spazi fisici e la pianificazione funzionale delle presenze, il supporto alle connessioni nel Next Normal sono state tra le azioni intraprese, per garantire connessioni vitali e generative anche nelle nuove condizioni di lavoro.
- Fiducia, delega e responsabilità (EMPOWERING)
L’Osservatorio per lo Smart Working del Politecnico di Milano ha evidenziato che i lavoratori dovrebbero essere spinti ad assumere sempre maggiore autonomia, sperimentare nuove soluzioni e imparare a misurarsi sui risultati.
I manager sono chiamati ad allentare il controllo sui gruppi di lavoro e concedere vera delega: la conseguenza è uno stato di spaesamento da parte dei team leader. Abbiamo lavorato su questo spaesamento, discutendo di fiducia e sulle logiche per una delega diffusa, aiutandoli a sviluppare una cultura che promuova la sperimentazione e l’assunzione di responsabilità, e che accetti l’errore. Senza dimenticare di far evolvere i processi di assegnazione e monitoraggio degli obiettivi che devo abbandonare le vecchie logiche del goal setting per muoversi verso formulazioni agile like.
- Coesione interna e valorizzazione (INCLUDING)
Da alcune interviste condotte da Gardner nel 2021, risulta che “il 64% dei manager tende a dare un aumento retributivo a chi è fisicamente presente in ufficio”.
Chi lavora da casa rischia quindi di diventare “lavoratore di serie B”? Partire da questa domanda potente, significa andare a lavorare sui bias culturali che spingono i manager a vedere come meno coinvolti nel lavoro, dunque meno produttivi, coloro che restano a casa. E’ importante individuare i filtri culturali di cui siamo portatori a volte inconsapevoli, per rivedere i parametri, formali e informali, che caratterizzano le valutazioni e sistemi premianti
- Well being e crescita delle persone (CARING)
“1 persona su 3 dichiara che il rientro in ufficio gli procura una situazione di disagio mentale e l’80% dei lavoratori preferisce continuare a lavorare da casa”, secondo la ricerca McKinsey del 2021.
Quanto conosciamo davvero i nostri colleghi e collaboratori, i loro desideri, bisogni, paure, aspettative verso il Next Normal? Non siamo tutti uguali! Per rispondere a queste domanda, è stato importante ricostruire la relazione tra vita personale e professionale, ripensare con maggiore attenzione al “well being” e all’importanza che riveste nelle organizzazioni. Abbiamo individuato i segnali di stress, disagio e malumore più difficili da cogliere monitorando i livelli di energia sia nei singoli che nei team, con l’obiettivo di bilanciare il più possibile sfida e supporto anche in un contesto di lavoro ibrido, senza lasciare indietro nessuno. Abbiamo lavorato con le emozioni, competenza imprescindibile nei tempi dell’autenticità della leadership.
Il punto di partenza è come sempre l’ascolto individuale: abbiamo portato i leader a mettersi in posizione di ascolto autentico per accogliere le paure e disagi che la pandemia ha prodotto, ma anche per dare spazio alla dimensione del desiderio e prendere nota delle preferenze e delle proposte per il futuro. Partendo da qui, è stato possibile coinvolgere i team in un lavoro di emersione di vissuti e desideri, riuscendo così a tracciare meglio il percorso di cambiamento, in un a logica di co-creazione.
Ribaltando processi tradizionali, siamo partiti da queste premesse soft, prima di definire le parti hard come turni e presenze, orari, assegnazione e monitoraggio degli obiettivi e comunicazione. Affrontare in modo esplicito e profondo i bisogni e le aspettative organizzative e individuali, ha reso possibile iniziare a costruire un nuovo approccio, su cui l’intera azienda ha aderito perché lo ha sentito proprio e pieno di senso.
“LA PAROLA ALL’HR MANAGER”
Livio Zingarelli, Philips
La pandemia è stata uno shock, ma non ci ha trovati impreparati. Da tempo ormai in Philips lavoravamo con una modalità di lavoro agile – tanto sul fronte delle tecnologie che dell’assetto organizzativo - con l’adozione dello smart-working, meeting ibridi, spazi di lavoro flessibili e persone adeguatamente formate. La prova è che siamo stati in grado, lo scorso febbraio 2020, di adottare in un weekend un approccio 100% remoto senza minare la continuità del business.
Ciò che la pandemia ha portato è stata una potente accelerazione: in poche ore il lavoro agile è passato da essere una modalità “integrativa” di forme di lavoro più tradizionali, alla nostra new way of working.
In questo quadro i nostri manager sono stati profondamente sollecitati da pressioni nuove che si sono aggiunte a quelle legate al processo di trasformazione che l’azienda già stava attraversando.
Anche qui, abbiamo agito in continuità con il percorso già intrapreso ben prima della pandemia. Da un paio d’anni, infatti, lavoravamo con Impact alla costruzione della linea manageriale del futuro, per andare alle radici di Philips e dare vita a stili di leadership che collocassero la nostra purpose e i nostri valori al centro delle relazioni e del business.
La prima tappa del nostro viaggio ha lavorato sulla comprensione profonda della nuova direzione strategica e, in qualità di manager, di come essere promotori di tale consapevolezza nei team. L’abbiamo fatto mettendoci tutti in gioco, a partire dal nostro Leadership Team, sfidandoci in modo aperto e sempre molto costruttivo, stimolando la cultura del feedback e lavorando sull’autenticità della nostra leadership. Soprattutto sul fronte feed-back, rivedo uno dei passaggi più importanti, in cui i nostri manager sono stati coinvolti in prima persona come agenti di cambiamento.
La seconda tappa si è mossa dalla direzione strategica per costruire in modo partecipato piani di trasformazione per ogni dipartimento e team, così da portare la strategia di Philips fino alla singola persona e farla sentire parte attiva di questo processo di trasformazione.
Con la pandemia ci siamo concentrati sulla dimensione del self, di quel cambiamento personale senza il quale nessuna trasformazione è possibile. L’abbiamo fatto sempre in una logica di community, di alternanza tra momenti di incontro – questa volta digitali -, di sperimentazioni nella quotidianità del business e di scambi di feed-back funzionali alla costruzione del nostro nuovo futuro.
Elena Ceriotti è CEO Impact Italia. Puoi metterti in contatto con lei qui.