Case Studies

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Programme Example 1

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“Developing Relationships Between Highly Specialized Departments” (for Directors)
Key Words: common vocabulary, meaningful exchanges, lively meetings
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
The client has a number of highly specialized departments which have a tendency to do work on their own with very little cross-communication. They recognized that by developing relationships between departments, they could become a much stronger organization as whole.
Situation:
- Frequent restructuring of the organization, leading to less dialogue between department heads.
- Department heads change frequently (because of headhunting), and there is a lack of common vocabulary.
- Meetings are not lively, not effective, and nothing gets decided.
- The departments do not work together.
Solution:
An offsite 1-night/2-day program. The main theme was “learn more about each other, and strengthen ties between everyone.” The participants took the initiative to discuss common barriers and challenges when different departments started working together. Then they came up with a clearly articulated and detailed action plan that outlines what they need to do in order to overcome these obstacles and to strengthen the relationship between the departments.
Outcome:
“For the whole the organization to be better, the first change must come from the top.” Following this guiding slogan, almost all the department heads as well as the directors participated in the program. The department heads were already aware of the issues brought up during the program. As the program progressed, the issues became more clear and everyone started to “share the same feeling” about the challenges faced by the organization. In review sessions, the issues were matched with what they actually face in their workplace, and the level of discussion was deep enough to link to “work starting tomorrow.” One of the participants reflected on the program and felt they were successful in creating an atmosphere where “everyone’s feelings had become one.”
Because the program was done over a weekend, the impact was clearly shown during the following Monday morning meeting. Until then, Monday morning meetings were gloomy, but this time they exchanged opinions freely even before the meeting started. Other staff who attended the meeting, but did not know about the weekend training, were very surprised with the department heads’ smooth and lively meeting, and one even remarked “the mood has changed drastically – what happened to everyone?!”
Through this teambuilding, the participants (directors and department heads) felt they were able to make the needed changes, and then proceeded to pass this change in attitude and atmosphere on to their staff.
「専門性の高い部門間で、横のつながりを」（対象：部門長クラス）
キーワード：共通言語、交流、活発な会議
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
複数の専門性の高い部門が、個別に走りがち。横のつながりを強化し、より強い組織へ。
現状分析
- 部門の統廃合が激しく、部門長間の交流も少ない。
- (ヘッドハンティング等による）部門長の入れ替わりが激しく、共通言語がない。
- 会議の中で活発なやりとりが見られない。
- 各部門が連携していない。
解決策
1泊2日の研修。 “互いの人となりを知ることで、人と人とのつながりを強化する”ことがメインテーマ。
部門間連携を実現する際に想定される障壁・問題について参加者が主体となって議論を深める。
そしてそれらの障壁を乗り越え、横のつながりを強化するために必要な具体的行動計画を明確にする。
結果
「組織全体がよくなるためには、まず上が変わらなければならない。」
このスローガンの元、この研修は本部長および本部内のほぼ全ての部門長が参加して実施された。
この研修に参加した部門長は皆、日頃から今回の研修課題として掲げているテーマに対して問題意識を持っていた。研修でのアクティビティを通して改めて課題が浮き彫りになり、この組織の問題点を“共に実感”した。その後のレビューでは、実際に課題を業務に落とし込み、それぞれが率いる部門の役割・計画を“明日からの業務に直結する”レベルで示しあうことができた。
参加者の一人はこの時のことを「皆の気持ちが一つになった」と振り返っている。
週末を利用して行ったこの研修の成果は、翌月曜日の会議の場ではっきりと表れた。いつもは重苦しい雰囲気だったものが、この日は始まる前から活発な意見交換が行われていた。
研修があったことを知らずにこの会議に参加した部下は、突然の部門長たちのスムーズかつ活発な会議進行に驚き、「雰囲気がずいぶん変わったようですが、何かありましたか？」と質問したほどであった。
この研修で、自ら変化を起こしたことを実感した参加者（＝本部長/部門長）は自らが動き、下の階層にも研修を展開していく流れを作った。
Programme Example 2

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“Communication Made Smoother by Learning about the Differences in Thinking” (for Managers)
Key Words: learn about differences, lively communication
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
Build trust within the team.
Situation:
- Because the nature of the work is that it’s done by one person in isolation, there was a tendency to just let them work on their own.
- There was little face-to-face communication, and person-to-person relationships were cold and impersonal.
Solution:
A 1-day teambuilding program with activities held in a meeting room in Tokyo. First, participants went through the MBTI (Myers-Briggs Type Indicator®) session, which was followed by teambuilding program. The first session of the training looked at the results of the MBTI survey, and the participants deepened their awareness of “differences in peoples’ preferences and personalities.” Then they were divided into teams based on their MBTI profiles and completed a series for group projects. The projects highlighted each team’s tendencies and preferences so they were clearly visible. By taking the steps of getting to know the “differences found in others” and the “tendencies of the team,” participants started talking with each other about what actions and mindsets are needed to improve the quality of communication. Then they worked together to create an action plan which they refined and implemented through shared discussion and decision-making. ®MBTI and Myers-Bridge Type Indicator are registered trademarks of the Myers-Briggs Type Indicator Trust in the United States and other countries
Outcome:
Through the use of MBTI, participants learned about specific “differences between others in preferences and tendencies” instead of a vague something “just feels different.” Also, by learning about each other’s strengths and weaknesses, and looking together at the tendencies of the team, people reported “feeling more secure in this team.” Afterwards, the participants were communicating with each other more actively and exchanging opinions not only in the meeting room but in day-to-day work. Finally, although this program was originally targeted only at a certain level of employees, because the client saw such a clear change, it was subsequently offered to all the managers and staff of the company.
「思考の違いを知ることで円滑なコミュニケーションを」（対象：マネジャー層）
キーワード：違いを知る、コミュニケーションの活発化
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
チーム内の信頼関係を構築する。
現状分析
 自己完結してしまう業態のため、個で走りがちになる。
 Face to faceのコミュニケーションが少なく、人間関係も殺伐としている。
解決策
アクティビティを入れた1日完結型のチームビルディングトレーニングを都内会議室にて実施。
事前にMBTI（Myers-Briggs Type Indicator）を実施した上で研修に臨む。
最初のセッションでは、MBTIのレポートを活用して「人それぞれの違い」を知る。その上でチームに分かれてアクティビティを行い、チームの傾向を明らかにしていく。
「人との違いを知る」、「チームの傾向を知る」というステップを経て、コミュニケーションの質を高めていくために必要な行動を参加者同士で話し合い明確化する。自分たちで話し合い意思決定をするというプロセスを通じてアクションプランの実行を促す。
(R)MBTI and Myers-Bridge Type Indicator are registered trademarks of the Myers-Briggs Type Indicator Trust in the United States and other countries
結果
MBTIを活用することで、参加者は「なんとなく」ではなく、より具体的に「人との違い」を実感できた。
チームメンバーそれぞれの強みや弱みを知っていくこと、チームの傾向をメンバーと共に俯瞰することで、「チームに対する安心感が生まれた」という感想が寄せられた。その後、会議の場ではもちろんのこと日常的にも活発な意見交換や会話が飛び交うようになった。
また、この研修は当初限られた層にのみ実施されたプログラムであったが、クライアント担当者が明らかな変化を感じたため、最終的にはマネジャーをはじめ全ての社員にこのプログラムを実施することとなった。
Programme Example 3

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“Learning About How Leaders Raise Their Staff’s Motivation” (For Store Managers)
Key Words: community contribution, leaders, motivation
Community Action Learning (CAL), leadership
CAL Implementation:
Day 3 of an offsite 3-night /4-day store managers program
Training Theme for CAL:
Through the program, participants learn about “how leaders raise their peoples’ motivation.”
Community Partner:
NPO Organization Fujisan Club
Activity:
After a presentation by Fujisan Club, participants engage in the clean-up of Mount Fuji area.
Outcome:
“Even though it was clean-up work, the situation was the same as the workplace.”
- An opportunity to look at how the participants do their work in a different environment.
Like most of the work at their store, clean-up is physically demanding, monotonous, and it’s hard to keep motivation high. Participants initially showed reluctance when the announcement was made at the beginning of the day that they were going to do clean-up project. The clean-up was to be a team competition based on the amount of trash collected, so the group leaders were trying to find ways to keep members working hard. However, many of the leaders found that pushing people to work does not actually raise motivation, but in fact can have the opposite effect.
During the review, the participants analyzed and shared their thoughts on a particular leader whose team produced an extraordinary result.
It turned out that this leader worked in detail to match the interests and hobbies of his team members doing the task. Also, he took away a lot of learning from the Fujisan Club’s presentation and used this information to connect with his members. “A good leader is someone who takes a constant interest in their staff, and communicates about other things besides work.” The participants themselves came up with this conclusion, and learned about the importance of respecting the staff’s personal interests and linking them with work goals.
From the Community Partner
We are grateful to the CAL approach because it yields a better result than a typical clean-up activity. By having a game element, the amount of trash collected is greater, and this was a new discovery for us to work with groups.
The presentation in front of a large group enlightened participants and enhanced the activity, and it was very meaningful to have them thinking more now about the importance of disposing of trash.
「部下のモチベーションを高めるリーダーの在り方を学ぶ」（対象：店長）
キーワード：　社会貢献、リーダー、モチベーション
関連する研修プログラム：社会貢献プログラム、リーダーシップ
CAL導入状況
店長研修　３泊４日の３日目に終日実施
CALにおける研修課題
「部下のモチベーションを高めるリーダーの在り方」をこの研修を通じて習得する。
コミュニティ情報
環境NPO 特定非営利活動法人　富士山クラブ
活動内容
富士山クラブからのレクチャー後、富士山周辺の清掃活動を実施。
結果
「清掃活動なのに、状況はいつもの職場と同じだった。」
～違う状況下で改めて見直す、自分たちの仕事の進め方。
店舗活動の大半の仕事と同様に、清掃活動は体力的にも厳しく、単調であり、モチベーションが保ちにくい。
実際に当日清掃をやると聞かされた参加者は露骨な拒否反応を示した。グループの競争性でゴミの重量を計測することになっているので、グループリーダーは何とかメンバーに頑張らせようとはっぱをかける。しかしリーダー本人も、はっぱをかけながらこのような作業でモチベーションは上がるわけがないと思っていた人が多かった。
レビューでは、驚異的な記録を出したチームのリーダーが何をしていたのかを分析・共有。
そのリーダーは、メンバーの趣味や興味と清掃活動を結び付ける働きかけを非常にまめに行っていたことが分かった。また、事前の富士山クラブからのレクチャーの内容も実によく学んでおり、そこで学んだこととチームメンバーとをコネクトしていた。
「できるリーダーは普段から部下に興味関心を抱き、仕事以外のコミュニケーションを取っている。」参加者は自らこの結論を導き出し、メンバー個人の興味関心を認め大切にしつつ、仕事の目的とそれを結び付けることの重要性を学んだ。
＜コミュニティから＞
CALのアプローチは、通常の清掃活動と比べると相当な成果が上がるので非常にありがたい。
ゲーム性を持たせることで、ゴミの獲得総重量も多く、この団体としての仕事の進め方のアプローチについての発見があった。
多くの人たちにこうしてレクチャーすることで、活動を啓蒙することもでき、ゴミ捨てについて今一度考えてもらえる機会が持てたことは、非常に意義のあることであった。
Programme Example 4

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“Learn About Leading and Developing People” (For New Managers)
Key Words: community contribution, communication, management position
Community Action Learning (CAL), leadership
CAL Implementation:
Days 2 and 3 of an offsite 2-night/3-day new managers program, the last project of the program.
Training Theme for CAL:
The theme of the program was to learn about skills required for leading and developing people.
Since almost all the participants come from a technical background, the facing the challenge of communicating with people who come from a completely different background will help improve their communication skills.
Community Partner:
Children of a public nursery school
Activity:
Through a one-on-one session and a play, participants organized a “Shokuiku” (healthy-eating education) which teaches children about the importance of not being a finicky eater and how their body is affected by what they eat.
Outcome:
“We learned a lot from working with children who have think differently and have different values.”
- A program in which all participants are inspired by each other.
At first, the participants were nervous about meeting the children, but they became more at ease as the session progressed and smiles came out naturally at the end.
During the one-on-one shokuiku sessions, the participants learned “the importance of talking at the same eye-level.” There was lots of learning from observing how others teach and their different styles such as the “commanding type” or the approach of “letting them have fun and learn.” One participant said this highlighted “the need really see and take in what others are doing,” the ability to empathize with people around them.
Also, many participants saw unexpected reactions from the children, which “reconfirmed the obvious- that the people’s interests and motivations are different,” and realized that their values had become inflexible after being in the workplace for a long time.
The executive who observed the CAL session had doubts at first about whether his staff – with their strong technical background and mindset – would be able to communicate and spend quality time with the children. But after the program he was surprised and remarked “at some point, we gave up on expecting or seeking good communication skills from these people. I didn’t think they had the ability to communicate so well. We underestimated them, but we won’t any more”
From the Community Partner
Our curriculum for the children includes shokuiku. As a nursery school, it is a theme that has to be addressed, but we lacked the knowhow, so we brought it up to Impact as “one of the challenges facing the nursery school” which led to this CAL program.
The content was as fabulous as we expected it would be, and instead of doing it in-house, the style of “having adults who the children met for the first time come in and teach to them” made the children nervous in a good sense and left a strong impression, which is the best situation for learning keeping the children interested and excited.
According to the children’s families, the effects of shokuiku have been very satisfying.
The children have been talking to their family about “the importance of eating” while having fun, which has had a positive effect on the awareness of food and nutrition for the whole family.
For the nursery school, we always want to “do such an event this way” but it is a challenge for us because of what we normally have to do every day, and this was a big event for us. We are grateful that we were able to get help from people not associated with the school and do this event.
「人を指導し、育てる能力を育む」（対象：新任管理職）
キーワード：社会貢献、コミュニケーション、管理職
関連する研修プログラム：社会貢献プログラム、リーダーシップ
CAL導入状況
新任管理職研修　2泊3日の2～3日目に最終課題として実施
CALにおける研修課題
人を指導し育てる能力を育むことが、このプログラムでの課題。
参加者はほぼ技術畑出身であるため、“畑ちがいの人たち”とのコミュニケーションにチャレンジすることで自分のコミュニケーションスキルについて向上を図る。
コミュニティ情報
公立保育園　園児
活動内容
マンツーマンセッションや演劇を通じて、子どもたちに好き嫌いなく食べることがなぜ大切なのか、食べ物が体にどのような影響を与えるのかなど、いわゆる「食育」を行う。
結果
「多様な価値観、スタイルの違いを子どもたちとの活動から学んだ。」
～参加者同士も刺激を受け合うプログラム
参加者は当初子どもと接することで緊張感にあふれていたが、様々なセッションを通じて徐々に安心感を持って接することができるようになり、自然と笑顔が見られるようになった。
マンツーマンで食育をするセッションでは、「同じ目線に立って話しをすることの大切さ」を実感する。隣で子どもに接している他の参加者の「教え方」から学ぶことも多く、“指示命令型”、“楽しませて伸ばすタイプ”などスタイルに違いがあることを目の当たりにし、「他の人のやり方を自身にも取り入れてみることの必要性を感じた」という意見が聞かれた。
また、全体を通してこちらの意図に対する子どもたちの反応がかなり違ったことも多く、「人の興味・関心が、皆異なるという本来当たり前のことを再認識した」という声も聞かれ、長い社会生活の中で凝り固まった価値観を持ってしまっていたことに気づく機会となった。
CALを見学していた役員は当初、コミュニケーションを取ることが苦手な技術系出身者たちが子どもと接することに不安を抱いていた。研修を終えた後「我々はどこかで、彼らに対してコミュ二ケーションスキルを求めること自体を諦めていたのかもしれない。彼らがここまでできるとは思わなかった」と驚きの表情をみせた。
＜コミュニティから＞
私たちの行政区では保育園児に食育を行うことがカリキュラムとなっていました。園としては必ず対応しなければならないテーマなのですが、自分たちでは方法論が分からず、「保育園で困っていること」の一つとして事前にインパクトに伝えており、今回のCAL実施につながりました。
内容的に大変素晴らしいものを提供していただいたことはもちろんですが、園で独自に行うより「知らない大人の人たちが自分たちのために教えてきてくれる」というスタイルのほうが、子どもたちにいい意味での緊張感や刺激を与えたようで、飽きずに学べる最高の状況だったと言えます。
食育の成果はその後の家族からの声でも十分に手ごたえを感じます。
楽しく覚えた「食事の大切さ」を子どもたちが自ら家族に伝えていくことで、家族の食に対する意識にも次第によい影響が出ている気がします。
また、普段から「こうしたい」という思いはあれど、日々の業務からはイベント的なことを行うことも難しい保育園にとっては、これは「一大イベント」でした。“外部の人たちの力”を借りて「実践」を持ちこんでもらえたことも非常によかったです。
Programme Example 5

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“Raising Sales Performance as Team” (for Area Representatives)
Key Words: selling as a team, a strong organization, a team that gets results
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
Change the mindset from doing sales as a pack of lone wolves to doing it as a team.
Situation:
- Tries to take on work as individuals.
- There is a culture of pushing responsibilities to others.
- Communication and information sharing are not smooth.
- Starts and ends with reporting only.
Solution:
Impact delivered a team development program as one component of longer-term training program under the theme: “a salesperson that gets results.”
Throughout this training, participants acquired knowledge and skills pertaining to their work, but here the emphasis was on “changing the awareness” or the participants mental models. This program consists of an offsite 1-night/2 day session followed by five 1-day sessions to help participants “establish changes in their mindset.”
In the first session, participants learned through experience about how a complementary relationship raises efficiency, and this is linked with practical examples during the review discussions. If an on-going issue comes to attention, then they work as a team to find a solution, take it back to their workplace, and implement it. Afterwards Impact leads follow-up sessions to make sure the practices are still being implemented, and to refine where necessary
Outcome:
With the sales team territories being divided up throughout the country, they were able to accomplish targets within their regions, but through this program, they started to change their style to “selling as a team” by “sharing knowhow” and “helping each other” more frequently and working above and beyond the territorial boundaries.
An example of the change was that the participants themselves took the initiative to take some of the work that they have been doing on their own and put them into one central area to improve efficiency and maximize performance.
After the training, the team achieved their best profit ever, and the client made it clear that this program was a key contributing factor.
「セールスの成果を“チーム”で挙げていく」（対象：部門のエリア代表者）
キーワード：組織セールス、強い組織、成果を挙げるチーム
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
一匹狼のセールスから組織セールスへのマインドセットの確立。
現状分析
- 個人で戦おうとする。
- 他責の文化がある。
- コミュニケーションや情報伝達がスムーズではない。
- 報告だけに終始する。
解決策
「成果を出すセールスパーソン」をテーマとした数カ月に渡る長期研修の中の１プログラムとして、このチームディベロップメント研修を実施。
全研修期間を通じて様々な知識やスキルを習得する中で、ここで扱う「意識変革」は非常に重要なポイントとして位置付けた。そこでこのプログラムに関しては、1泊2日+1日完結の通い研修を5回に渡って行い、意識変革の「定着化」までを狙う。
まず研修合宿において、補完関係ができることで効率が上がることなどを体験的に学び、レビューセッションでそれを実務に落とし込んでいく。問題点が明確化されたら、チームでその具体的な対策を立て、職場に持ち帰り実践する。その後は、通いの研修にてフォローを続け確実な定着化を図る。
結果
全国でエリア分けされているセールスチームは、これまでその活動をエリア内で完結していたが、この研修をきっかけに、“ノウハウのシェア”や“助け合い”が頻繁に行われるようになり、エリアの枠を超えた「組織的セールス」のスタイルへと変化した。
その一例として、これまで個々に行ってきた作業を一か所に集約して効率化・最適化する等、参加者自らが変革を推進していった。
この研修後、このチームとして過去最高益を記録。研修がこの結果の一因となっているという明確なフィードバックがクライアントから寄せられた。
Programme Example 6

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“Anyone Can Show Leadership” (for Junior Leaders)
Key Words: position-based training, staff development, stand on own
Related Training/Program: Leadership
Issue:
As a part of talent development, this level of staff, considered the future manager candidates, will have to start thinking more about “leadership” and acquiring skills to help develop their staff as well as improving communication skills within the company.
Situation:
- Many of the participants are hitting a brick wall when they try to show leadership.
- Many of the participants do not want to come forward because they are reluctant around their bosses and colleagues.
- Even though not stated in their job title or description, there are staff in leadership roles but are not effectively influencing the other members.
Solution:
Impact designed and delivered an offsite 2-night/3-day program to look at “leadership,” something from which most participants felt far removed. Through a series of group development projects (problem-solving simulations) they were able to actually experience leadership and understand it at a practical level, instead of stopping at the theoretical - or “it should-be-done-this-way theory” – level.
Outcome:
Exit questionnaires in the first year of programs held revealed that 91% of participants “felt the need to change their behavior” and 90% said “there was learning which can be taken back and applied at the workplace” (total number of participants: 193). Also a “display of leadership” survey involving the participants, their bosses and colleagues were completed pre- and post-program, with improvements of 0.5 pts, 0.3pts, and 0.3pts from the participants, bosses and colleagues respectively (rating was on a 5 point system with the survey done 3 months after the program). Although the company has subsequently gone through restructuring, with some changes, Impact has continued to deliver leadership programs for this client at the same staff level for the past four years.
「リーダーシップは誰にでも発揮できるもの」（対象：若手リーダー）
キーワード：階層別研修、部下育成、自立（自律）
関連する研修プログラム：リーダーシップ
課題
教育研修体系の位置づけとして、今後管理職を目指していくこの階層には“リーダーシップ”についての気付きや考察を深めると同時に、部下育成を実践するためのスキルや社内コミュニケーション能力を啓発していくことが必要。
現状分析
- リーダーシップの発揮そのものに対しての壁にぶつかっている人が多い。
- 上司や周囲に対する遠慮が弊害となり、前に出てこようとしない人が多い。
- まだ役職はついていないが事実上はリーダーの役割を果たしている社員が、チームメンバーをリーダー然として引っ張っていけない、等。
解決策
2泊3日の研修期間を設け、何となく漠然としていて実体のないもののように捉えられがちな“リーダーシップ”を、大上段に構えて“べき論”を考察していくのではなく、様々なプロジェクト（課題解決シミュレーション）を通して様々な角度からそれを考察し、実践しやすい具体的なレベルで腹に落とし込んでいく。
結果
実施初年度終了後のアンケートでは、「行動を変えていく必要性を感じた」という参加者が91％、「職場に活かせる学び・気付きがあった」という参加者が90％を占めた（参加人数193名）。また、研修前後に、本人・上司・同僚に対して、リーダーシップの発揮状況を調査したところ、本人＝0.5pt、上司＝0.3pt、同僚＝0.3ptといずれも評価が上がっていた。（評価は5段階。事後調査は研修後3カ月目に実施。）　
この企業では組織構成が変化したため多少の形を変えつつも、継続的にリーダーシップをテーマとした研修を行っている。
Programme Example 7

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“Strengthening Influencing Skills” (for New Managers)
Key Words: working between departments, leadership based on different levels of actions
Related Training/Program: Leadership
Issue:
In this particular department, because of the increasing complexity in the structure of the organization, managers were required to motivate and pull along their team members.
New managers were required to not only continue their player role, but being in the manager’s position, they now have the added responsibility of managing their staff and showing leadership. They must strengthen their influencing skills in order to have people rally around them.
Situation:
- Many of the managers have superb technical skills but are not good face-to-face interactions.
- Many of them are not motivated by “their position” with the company.
Some new managers face the hurdle of dealing with people who are from a different affiliate of the same company. Senior leadership is pushing middle managers to develop these relationships and get the other person to accept and get involved as quickly as possible, while at the same time keep their own motivation high in relation to their position.
Solution:
In past training, goals and issues brought up and taken back to the workplace were not adequately addressed because everyone was very busy. So in order to make sure to effectively link the learning from the training and the actual situation in the workplace, the program was held over a 6 month period with detailed follow-ups to embed the learning.
The process started with an opening ceremony to validate to the training, with pre- and post-program 360 feedback surveys, an offsite 2-night/3-day training, action plan creation and submission during different stages, one-to-one interviews, and personal coaching via telephone and e-mail.
Outcome:
The 360 survey after the program showed the participants’ self-evaluation on “changeover in ideas,, “widening scope of view” and “improving leadership a the workplace” were over 4.5 points (out of 5), and opinions from bosses, colleagues and staff in the categories of “developing staff,” “getting the vision across,” “actions based on strategy,” changing actions” and “creating the culture” revealed that the participants are “getting better results compared to before the program.”
In addition, the networking within the company has expanded, there is more communication with other departments, and cases of directly linking to the actual business have been reported. On top of that, it’s been reported that people are starting to address shared issues as an organization – a team – instead of as individuals.
「対人影響力を強めたい」　（対象：新任管理職）
キーワード：部門間連携、行動レベルでのリーダーシップ発揮
関連する研修プログラム：リーダーシップ
課題
この部門では、組織構造の複雑化により以前に増してマネジャーがいかにチームメンバーをけん引していけるかということがカギとなっていた。
新任マネジャーは引き続きプレイヤーとしての役割も果たしながらも管理職として部下のマネジメント、そしてリーダーシップの発揮を求められる。そこで周囲の人をよりうまく巻きこんでいけるために「対人影響力」を強化していくことが必要。
現状分析
技術者としての能力が高いことに対して、人に向き合うことを苦手とするマネジャーが多い。
職位に対するモチベーションが保てていない人が多い。
“グループ傘下で別会社の人”を動かすことにはハードルを感じている人も多く、早い段階での関係構築・自分の意向を相手に納得させること・巻きこむこと、そしてそもそもこの職位に対するモチベーションを維持してもらうことに主眼を置くべきという方向性が示された。
解決策
過去に行った研修では、浮き彫りとなった課題や目標を職場に持ち帰っても多忙などを理由にそれらが充分に活かされなかった。そこで、「研修と現場が結びつかない」といった状況を作らないために、本研修は決め細かなフォローを交えて約6カ月にわたり行われ、研修での学びを定着化していくことを目指した。
プロセスは、開講式によりこの研修を権威づけることから始まり、事前事後の360度調査、2泊3日の研修、段階に応じて複数回にわたるアクションプラン作成・提出、個人面談、電話やメールを活用したコーチングを盛り込む。
結果
研修後の360度調査では参加者による自己評価において、「発想の転換」、「視野の拡大」、「職場におけるリーダーシップの向上」の項目で4.5ポイント以上（5段階評価）をマークしている他、上司、同僚、部下に対する聞き取り調査でも、部下育成・ビジョン浸透・戦略的行動・行動変容・文化形成といった各主要項目で、「研修参加による効果がでている」との評価が得られた。
また副次的には、この研修をきっかけに社内ネットワークが広がり他部署とのコミュニケーションが活発化し、実際にビジネスにつながる案件も複数発生した。
さらに同じ課題に向かっていくという意識を個々人が持つことにより組織が活性化していきているという感想も聞かれている。
Programme Example 8

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“Wanting Them to Start the Change and Break Out of the Current Situation” (for Managers and Leaders)
Key Words: connect with the workplace, changes
Related Training/Program: Leadership
Issue:
This company’s directors are all outstanding people with strong problem solving skills, and the workplace looked like it was functioning smoothly. However, the business has reached its peak and there was a feeling that the organization overall was getting entrapped by complacency, and the day-to-day work continued “business as usual.” Senior leadership wants this group of managers to be the leaders to break down this feeling of entrapment and pull the organization forward.
Situation:
- The way of doing work and the organizational structure are described as “rigid.”
- For the managerial staff, there seems to be no urge to expand their roles and work.
- There is a high level of complacency
While there is strong loyalty and they posses the strong skills needed to do their work, attitudes such as “nothing will change” or “it will be smoother to do work if everything is kept quiet as possible” have become entrenched amongst the participants. There needs to be a strong urge to address the problems the organization faces – a new sense of urgency.
Solution:
Instead of treating the program as a one-time activity, the program output was linked to the director’s roles and duties, and changes started immediately at the workplace.
The usual offsite 2 nights-3 days session was changed to two 1-night/2-day sessions, with a 1 month gap between the sessions. This interval gave participants time to think, time to put the learning into action, and made it easier to link the training with the real workplace.
Outcome:
After the program, the directors themselves did a workplace analysis, and made a presentation to the managing director regarding the solutions to problems facing both the company as whole and their respective departments individually. They went on to decide on the spot which actions would be taken and oversaw their implementation.
Participants demonstrated a greater sense of responsibility for moving the company forward, as well as higher motivation levels of other staff in the department. These outcomes influenced the other managing directors to do the same for other departments in the organization. The program series continues, and is now in its third year.
「自ら変革を起こし状況を打破してほしい」　（対象：管理職・リーダー職）
キーワード：職場とつなぐ、変革
関連する研修プログラム：リーダーシップ
課題
この企業の部長たちは、もともと優秀な人々の集まりで問題解決能力が高く、職場は一見安定的に運営されていた。一方で業績は頭打ちになりつつあり、組織全体としては閉塞の方向に向かっている感が漂っていたが、引き続き日々坦々と業務が進められていた。この閉塞した状況を打ち破り、自ら率先して組織を率いていくようなリーダーが求められていた。
現状分析
仕事の仕方や組織構造の硬直化。
管理職級の社員において自らの役割や業務ゾーンを広げていく勢いが感じられない。
上に対する忠誠心や業務能力は高いものの、「どうせ変わらない」「できるだけ事を荒立てないほうが物事がスムーズにいく」という意識が根付いてしまっている。そのため組織的な課題に対して強い問題意識を持てないような状況が生まれている。
解決策
研修単体ではなく、研修でのアウトプットと部長の仕事上の役割とをつないだ形の構造を組み込み、そのまま現場の変革をスタートさせた。
通常2泊3日で行う研修の内容を1泊2日ｘ2回とし、合宿研修を実施。1回目と2回目の期間は1カ月あけ、このインターバルを研修参加者にとっての「考える時間」、「実践に落とし込む時間」とし、研修と職場がよりつながりやすい仕組みとした。
結果
研修終了後に、自ら職場分析を実施し全社課題及び部門課題、その解決策を本部長に提案し、その場で実行項目を決定し実践に移した。
その効果は、参加者の責任意識の向上とともに課員達のモチベーションを高め、更には他部門の本部長にも影響を与え、組織内に水平展開していくこととなった。今年も継続実施しており、３年目になる。
Programme Example 9

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“Cafeteria Style Team Management” (for New and Mid Level Managers)
Key Words: team, leading a small group, management ability, new leaders
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
Raise the management ability of new and mid-level managers.
Situation:
- The volume of project-based work is increasing.
- The participants are not able to demonstrate enough ability to influence due to their lack of position or authority.
- They are not good at working with people outside of the company.
- They lack speed when doing work.
Also there are employees who do not have the actual title yet who are nonetheless in a leadership role, but are not able to effectively lead their team members, etc.
Solution:
The program invited new and mid-level managers to participate in a “cafeteria (elective) style” session.
The program consisted of 2 days of sessions held in the company’s conference room. Through activities, participants learned about how to set goals and make decisions as a team.
Because the participants are representatives of their respective teams, there was an opportunity for people to offer ideas towards solving concerns and worries that others in their teams may have.
Outcome:
During the program, participants shared ideas and developed techniques on how to lead their teams, and by adapting these learning points to their actual day-to-day work environment, they were able to clarify the goals and issues that need to be addressed together.
Because this company has many mid-career hires, parts of the company felt removed and isolated. This program provided an opportunity for candid and honest discussion about issues had previously been difficult to bring out into the open. Also there were comments about this was a good opportunity to learn about other parts of the business that they had not thought much about before.
「カフェテリア方式のチームマネジメント研修」（対象：若手～中堅マネジャー）
キーワード：チーム、小グループを率いる、マネジメント力、若手リーダー
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
中堅・若手リーダー層のマネジメント力を高める。
現状分析
- これまで以上にプロジェクトベースの仕事が増えている。
- 職位や権限がないことを理由に影響力を発揮していない。
- 社外の人と仕事を進めることが苦手。
- 仕事のスピード感に欠ける。
- まだ役職はついていないが事実上はリーダーの役割を果たしている社員が、チームメンバーをリーダー然として引っ張っていけない、等。
解決策
カフェテリア方式にて、若手・中堅のマネジャーへの研修参加を呼び掛ける。
社内会議室を利用した、2日間の通い研修を実施。
アクティビティを行いながら、チームでの目標設定の仕方や意思決定の仕方などを学ぶ。
各々が違った環境や違ったチームの代表者として参加するスタイルのため、具体的な悩みや解決のヒントを研修中に出しあえるような場も設ける。
結果
研修を通してチーム統率の手順やコツを学び、それを日常業務に具体的レベルで落とし込んでいくことで、より実践的な目標・クリアすべき課題などを明確化した。
また中途入社の社員が多いことから、一部社内によそよそしい空気があったが、この機会に職場で相談しにくいことや表に出しにくいことが率直に外に出せたことで安心感を得た参加者が多かった。また、他職種のことを知る機会が持てたことも意義深かったという感想が寄せられた。
Programme Example 10

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“Raising Motivation and Solving Problems as a Whole Department (for Selected Members of the Department)
Key Words: raising motivation, maintaining motivation
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
This department takes on many long term projects and the outcome is difficult to see, so there is a need to maintain motivation over long period of time, which is a big challenge.
Situation:
- The participants lose their enthusiasm as time passes regardless of the department they are assigned to.
- The work process is not clear.
- Many people are involved in a single project making it complex.
Solution:
Impact delivered an offsite 1-night/2-day session combined with follow-up sessions over the next 6 months.
During the offsite, all department members were first asked to write down in detail what kind of work they do, and then make a list of problems the department faces.
Next, they made a list of the issues which need to be dealt with in the future. In order to begin addressing the issues, they formed teams comprised of 3 levels of staff: “Directors, Managers, and Assistant Managers.” After the off-site, teams took the issues back to the workplace and started working on them. The Impact facilitator followed up to check on progress and implementation.
Outcome:
Through the program, participants worked together through facilitated projects and discussions to bring clarity to a very complex and unclear set of issues. The program created an atmosphere in which team members were able to communicate and cooperate with each other much more effectively.
Also, by establishing the “Directors, Managers, Assistant Managers” problem-solving teams, the group created a team environment where everyone can discuss and debate issues with each other on the same level, which in turn helped members raise motivation towards their work.
One participant commented “up until now the flow at the workplace felt like it always went ‘Director’-> ‘Manager’ -> ‘Assistant Managers.’ But through this experience, we now have a culture in place that, depending on the type of work, the ‘Director and Assistant Manager’ can be found talking directly with each other. For our organization this is very meaningful.”

「モチベーションを高め、部門全体で課題解決を」（対象：部門の選抜メンバー）
キーワード：モチベーションの向上、モチベーションの維持
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
長期的案件に取り組むことが多いため、業務の結果が見えづらくモチベーションの維持が必要。
現状分析
どの部門に配属されても、時間の経過とともに元気がなくなる。
仕事のプロセスが明確でない。
ひとつのプロジェクトに対する関係者が多く複雑
解決策
1泊2日の研修+6か月に渡るフォローアップ。
全ての部門メンバーがどのような仕事をしているのかを文字情報に落とすという細かな作業から始め、合宿研修において部門の問題点を洗い出す。
今後の課題を明確化し、その課題解決のために「部長、課長、主任」の三階層が混成しているチームを新たに編成。合宿の場を離れた後、チーム員が各々職場に持ち帰り課題を解決していく。ファシリテーターによるフォローアップにより、進捗の確認・定着化を図る。
結果
これまで業務においてぼんやりとしか見えなかったものが研修を通じて明確化されたことで、チームメンバーが相互に協力し合える環境が構築された。
また、課題解決チームが「部長、課長、主任」の三階層が混成されたことで、皆が対等な立場として話し合いが行われる風土が醸成され、メンバーの職務に対するモチベーションも向上した。
「これまで“部長→課長→主任”の流れが当たり前の職場環境が、今では業務に応じて“部長と主任”が直接話をする文化ができてきた。このことは私たちの組織にとっては意義深い取り組みであった」という感想も聞かれた。
Programme Example 11

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“Returning to Their Roots: What is the Work that We Do?” (for Next Generation Leaders)
Key Words: community contribution, reaffirming work outlook, project
Related Training/Program: Community Action Learning (CAL), Leadership
CAL Implementation:
Second half of an offsite 2-night/3-day Next Generation Leaders program.
Training Theme for CAL:
With the theme “technology” - which happens to be the participants’ domain – participants were asked to think about “the meaning of their work” by returning to their roots and asking themselves “to begin with, what is it that we actually do?”
Community Partner:
Children at a public nursery school
Activity:
Using the keyword “to play,” teach the children about the fun and the risks of technology by comparing the past and the present.
Outcome:
“The way that I do my work showed up in the program as-is”.
- A program where the learning can be applied in future work.
This CAL program made participants think straight-on about their work.
During the program, they saw characteristics of themselves found everyday at work.
They were able to successfully complete the assigned tasks assigned, and not only the children but the headmaster and the teachers were also very happy.
At the review following the program, participants discussed issues like: the reasons for the existence of their departments; their mission for working there; their outlook on work; approaches taken to satisfy others who cannot or do not communicate on the same level; their leadership styles; and the creation of an action plan for the future.
One participant commented that the learning was very different from anything they have experienced in other programs, as it made a strong impact on each and every participant, and the program output was something that can be used moving forward in conducting their day-to-day work.
From the Community Partner (Feedback from the Teachers)
I was very happy that the participants were interacting with the children on the same level. I think the adults who are normally around the children do not take them this seriously. Their feeling has passed on to the children, and you could see in the intensity and eagerness in their eyes as they listened throughout the day. This proves that the program was a success.
The kindness shown from the participants’ eyes as they were with the children was very impressive. I was very happy to see that after the last performance the children took the initiative to say “thank you” and started applauding. As a nursery school teacher, I learned a lot from the experience.
I could not believe that amount of preparation was done in only one night! Everybody is so talented! The key points were well-addressed, and they had a good grasp of where the children’s interests lie. Putting in a sing-along and games, and getting them to sit down and stand up and not always be still were particularly wonderful.
Everybody has put in a top-notch effort. Seriously, I cannot think of any points for improvement. Everything was great!
This was a big plus for the nursery school. I really hope that there will be more of this kind of activities.
「そもそも自分たちの仕事とは何なのか…原点に立ち返る」（対象：次世代リーダー）
キーワード：社会貢献、仕事観の再認識、プロジェクト
関連する研修プログラム：社会貢献プログラム、リーダーシップ
CAL導入状況
次世代リーダー育成研修　２泊３日の後半部分で実施
CALにおける研修課題
自分たちのドメインであるテクノロジーに関するテーマを取り扱い、「そもそも、自分たちの仕事とは何なのか」ということを原点に立ち返り、“働き甲斐”について考えてもらいたい。
コミュニティ情報
公立保育園　園児
活動内容
「遊び」をキーワードに昔と今を比較しながら、子どもたちにテクノロジーの楽しさとリスクを伝える。
結果
「仕事をしている自分の姿が、そのまま投影された。」
～今後の業務にも確実に活かされるプログラム
自分たちの仕事について、向き合って考える場となったCALのプログラム。
活動中は日々の行動特性がそのまま表れていた。
最終的に子どもたちに対して果たさなければならない課題は見事に成功。子どもたちはもとより、園長先生や保育士の方々からも、大変喜ばれた。
活動後のレビューにおいては、自部門の存在意義、そこで働く使命感や、職業観について、また話の通じない相手を満足させるためのアプローチや自分自身のリーダーシップスタイルの表れ方についても掘り下げてディスカッションや共有、今後に向けてのアクションプラン作成などが行われた。
日頃の研修とは大きく違った形での学びは参加者一人ひとりに大きなインパクトを与え、今後の日常業務においてもメンバーの仕事の進め方に確実に活かされるプログラムであったとの感想が寄せられた。
<コミュニティから（先生方へのアンケートより）>
- 子どもと同じ目線で活動をしてくれたこともとても嬉しかったです。あんなに真剣に向きあってくれる大人はおそらく彼らの周りにいないと思います。それがきちんと子どもにも伝わり、子どもも真剣な目で対応していました。あの子どもの生き生きした目が、何よりの成功の証拠だと思っています。
- 参加者の園児を見る目がやさしくて感動しました。最後園児が「ありがとう」のパフォーマンスをした際に自主的に手拍子を始めてくれたりして本当に嬉しかったです。保育士としてこちらが勉強になることが多かったです。
- 一晩であれほどの準備が出来たなんて信じられません。さすがですね。優秀だと思いました。着眼点がとても良く、子どもの興味をそそるような点を全て網羅してくれていました。例えば参加型の歌を導入してくれたり、ゲームを入れてくれたり、座ったり立ったり同じ姿勢が続かないように考えてくれたりした点は特にすばらしかったと思います。
- 一生懸命がんばってくれただけのことはありました。正直、どうしても改善点が浮かびません。全てが良かったです！
- 保育園にとってすごくプラスの活動でした。今後とも是非こういった機会を広げていってもらいたいと心から思います。
Programme Example 12

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“Learning the Fundamentals of Work and Working as a Team in a Real-life Environment” (for Graduates)
Key Words: community contribution, graduate training, teambuilding, sense of reality
Related Training/Program: Community Action Learning (CAL), Graduate
CAL Implementation:
Offsite 1-Day Graduate Program
Training Theme for CAL:
The key phrase is “a sense of reality”. Although this is a training program, there is an external third party – the community partner – and participants will as if they are “being backed into a corner” instead of just being in a simulation.
In this atmosphere, while carrying the corporate banner on their shoulder, the participants have shared a teambuilding experience, and learn about the fundamentals of doing work and working as a team.
Community Partner:
NPO Foundation “Inba Yasai Ikada no Kai”
Activity:
Contribute to improving the water quality of Inba Marsh by “building a raft and planting water spinach on it” and “removing an invasive species of vegetation.”
(The water spinach (Ipomoea aquatica) grows in areas where there is poor water quality by absorbing nitrogen and phosphorus, and can be used to improve the water quality of Inba Marsh. The water spinach is edible, and has been scientifically proven to be safe for human consumption.)
Outcome:
“As a new employee, how should work be done?”
- Learning under a real-life situation about the basics of doing work and working as a team.
Since this was the first time the participants were required to work with people from outside their company while carrying their company banner, they felt the pressure that “failure was not an option.”
The community partners they worked with were much older than the participants. At first, the participants did not get the big picture, and as result they were waiting for instructions, not taking the initiative, being reactive. But as the project progressed, they were able to contribute more actively.
The participants were divided into 2 teams. One team was able to complete the task within the time limit, and the other team could not. During the review, there was a lively discussion and exchange of opinions.
“Was there not enough coordination between the teams?”
“Was it good enough just to meet the deadline?”
“Should we have taken charge to achieve the result?”
“Did we manage our time well?”
“What would happen if the same thing occurred at the workplace?”
After exchanging opinions from many different angles, the participants started to think about what they should be aware of after they have been placed in their workplace. The answer they came up with was “Yes, we should be focused on doing the work in front of us, but we should also be aware of the deadline and the big picture, as well as communicating regularly with our bosses.”
The client in charge added “There was the sense of reality in that they must overcome the pressure. I was able to reconfirm the personalities of this year’s graduates as well as make new findings on areas that I didn’t see before. The program goal has been reached and it was very impressive. I think it was really meaningful to do such a realistic training for them.”
From the Community Partner
Most of the people who help with the clean-up of the Inba Marsh are locals or those who are the same age as us, so we were very grateful that people of different ages and backgrounds came and worked with us. We were very impressed that they would do dirty tasks such as removing weeds from the marsh which people don’t like doing.
At first, there seemed to be some uncertainty about doing an NPO work, but as the time passed they started to get more actively involved. Also they began the project waiting for something to happen, but as the work progressed they started taking more initiative.
In the end, when the raft was being tied down and everyone had their hands in the water, and after all was completed and everyone cheered, everyone felt the strong sense of accomplishment.
「リアル感の中で、仕事とチーム活動の基本を学ぶ」（対象：新入社員）
キーワード：社会貢献、新入社員研修、チームビルディング、リアル感
関連する研修プログラム：社会貢献プログラム新入社員研修
CAL導入状況
新入社員研修　日帰りで実施
CALにおける研修課題
キーワードは「リアル感」。研修でありながら、コミュニティという社外の第三者が介在する環境は、シミュレーションよりも「追いつめられ感」がある。
この状況で、会社の看板を背負いながら参加者同士が共通体験を通してチームビルディングを図り、仕事の基本とチーム活動の基本を学習していく。
コミュニティ情報
NPO法人　印旛野菜いかだの会
活動内容
「筏を作り、そこに空芯菜の種を植えること」と「沼で異常発生した外来種の除去をすること」によって、印旛沼の水質改善に貢献する。
（注：空芯菜は、水質の良くないところに多いといわれるリンや窒素を吸収することにより大きく成長すると言われています。その作用を利用して、印旛沼の水質を向上させるという取り組みが行われています。成長した空芯菜はもちろん食べることが可能で、食としての安全性も科学的に認められています。）
結果
新入社員として、これからどう仕事をしていくべきか
～リアルな状況から学んだ、仕事の基本とチーム活動の基本
会社の看板を掲げて社外の人たちと活動をする初めての場ということで、参加者には「失敗できない」というプレッシャーがあった。
共に活動をするのはコミュニティの年配男性たち。始めは全体像がつかめず“指示待ち”になる参加者もいたが、次第に積極的に取り組めるようになっていった。
チームに分かれて２つの作業を行ったところ、成果が挙げられたチーム、時間内に与えられた課題を達成できなかったチームに分かれた。レビューでは活発な意見の交換が繰り広げられる。
「両チームの連係が足りなかったのではないか。」
「納期に間に合いさえすればいいのか。」
「自分たちで成果を上げなくていいのか。」
「時間管理はできていたのか。」
「今回のことが仕事で起きたら何が起こるのか。」
あらゆる角度からの意見交換の末、参加者は職場に配属になったらどのようなことに意識を向けていくべきかを探る。
「納期や全体像を俯瞰した上で目先の作業をやるべきで、また仕事をしていく上で随時人とのコミュニケーションをとる必要性がある」　これが彼・彼女らが自ら出した答えであった。
「プレッシャーを乗り越えたリアル感がある。振り返りの場では、今年の新入社員の特性を改めて確認でき、またこれまで見えていなかった部分もリアルに発見できた。研修の目標は十分に達成できた。これはおもしろい。新入社員に対してここまでリアル感のある研修ができたことは本当に意義深かった。」クライアント担当者は研修をこう振り返った。
＜コミュ二ティから＞
印旛沼の浄化活動にやってきてくれる人の多くは地元の人や自分たちと同世代の人であったりすることが多いがこの研修を通して、様々な世代や職種の人々がやってきて体を動かして協力してくれることはありがたい。水草除去などの汚れ仕事など、人が嫌がる仕事も積極的に行ってもらえたことは非常によかった。
当初はNPOの活動に対して不安感を感じていたようだが、徐々に積極的に取り組む姿勢が見られた。
作業が始まった頃は受け身の感があったが、要領を得てからは大変活動的であった。筏を最後つなぐときには水に手を突っ込み全員が協力している姿が見られ、最後に歓声が上がった時には達成感が感じられた。
Programme Example 13

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“Bridging the Awareness Gap Between the Department Head and Members” (for Everyone in the Department)
Key Words: be aware of the gap, active exchange of information
Related Training/Program: Teambuilding
Issue:
Create a “real team” by bridging the gap in the awareness between the department head and the rest of the members.
Situation:
- There is a feeling of stagnation between the managers and the members.
- There is inconsistency in the level of commitment among members.
- Each person only knows about what they do – everything else is left up to others to do.
Solution:
A “Thanks & Requests (※)” was done anonymously, followed by an offsite 1-night/2-day session.
The findings from the report were used during the review in the second half of the session.
During the session, each department took time and discussed in detail about their work based on 4 themes. Specifically the session where participants told each other about “reevaluating my work” and “your work from my perspective looks like this,” was particularly effective in highlighting and clarifying the significance of everyone’s work and areas of improvement became.
The next step was applying all the above information to a further discussion about how it’s possible for a team to be a good influence on individual members of the team, and the actions that they would have to take together to accomplish it.
(Note(※): “Thanks & Requests” is a survey conducted to all participants before the program is held)
Outcome:
The “Thanks & Request” collected the “real voices” of the people from various perspectives at the workplace. This allowed participants to understand the issues to be addressed which they were not able to see from their perspective, and to feel a new sense of purpose in their work.
Also this session had many merits such as the improvement in the quantity and the quality of communication and more active cooperation with other departments.
And in the program overall, “the gap in the awareness between the managerial class and the members” came up again, and afterwards there was speedy movement towards embedding the action plan that came out of the program. For example, meetings that used to be attended only by managers are now open to all team members.
This meeting has also taken focused on important issues such as the direction the department will take going forward - and as everyone is able to attend and exchange views, they have become more proactive towards their day-to-day work and the flow of the information in the department overall has gotten better.
「部門長とメンバーの意識の差を埋める」（対象：部門全員）
キーワード：ギャップの認識、活発な意見交換
関連する研修プログラム：チームビルディング
課題
部門長・メンバー間の意識の差を埋め、“リアルチーム”を作る。
現状分析
 マネジャーとチームメンバーの間に何か漠然とした停滞感がある。
 メンバーの参画意識にばらつきがある。
 各々がタスクレベルのことしか見えておらず、自立分散型になっている。
解決策
Thanks & Requests（※注）を匿名で実施、その上で1泊2日の研修を行う。
ここで得られたレポートは、研修中盤から後半にかけてのレビューで活用する。
研修では、各部署ごと4つのテーマについて業務の棚卸やディスカッションを時間をかけて丁寧に行う。具体的には、“自身の業務を改めて見直す”ことと、“「あなたの業務は私にはこう映っている」ということを互いに伝えあう”ワークの実施。ここで自分の業務に対する意義や、改善点が明らかにしていく。
そして次のステップでは、これらを踏まえた上で「チームとして」これからお互いがどのような好影響を与えられるか、ということを念頭に、やるべきことを業務に落とし込んでいく。
（※注「Thanks & Requests」：研修の事前課題として各研修参加者に対して行われる調査。）
結果
Thanks & Requestsでは、メンバー同士が現場レベルの「生の声」を寄せ合った。
これにより、これまで自分の目線からでは気付けなかった今後の課題が明確化されると共に、自分の仕事の意義を新たに感じることができた。
またこのセッションをきっかけに、コミュニケーションの質と量が改善されたことで、他部署との積極的な共働関係が生まれるなど、多くのメリットがもたらされた。
また研修全般を通じて、「マネジャークラスとメンバーの意識の差」が改めて浮き彫りになった。
そこでその後の実務では、研修で掲げたアクションプランを定着化しようという動きが早速生まれ、マネジャークラスだけで行われてきた会議がオープン形式に変更された。
元々部門の方向性策定などの深いテーマも取り上げられるこの会議に、メンバーが同席・意見交換できるようになったことで、より日常業務への取り組みが前向きになり、部署全体の風通しが良くなった。
Programme Example 14

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“Increasing the Employee Awareness of Environmental Problems and Promoting the Engagement of CSR Actvities” (for Everyone in the Department)
Key Words: CSR activities, employee engagement, taking the initiative to engage
Related Training/Program: Community Action Program
Issue:
Today companies are more and more focused on giving back to the community. However, when discussion turns to the question of “how” or “what” to do – for example even trying to do something that is goodwill – the argument “we can just give money” always comes up.
When a company proclaims “as a company we are involved with the community,” real employee participation is essential. At the same time, there are concerns about requiring already busy employees to “get involved,” or the situation where the CSR department does things on their own.
This company is looking to promote CSR activities where employees are eager to participate and for the community to feel that “the whole company is making a contribution to the society.”
Situation:
Many employees as private citizens understand the seriousness of environmental problems but feel that it has “nothing to do with their own work.”
So there was a need to raise awareness that addressing environmental issues does indeed have a direct link with their work.
Solution:
First, in order to make the participants realize the environmental problems happening around them, instead of a lecture on a topic by an “expert,” participants took part in activities directly related to the their own interests, such as their lifestyle and family’s health.
With their interest piqued, there was an introduction to what their competitors’ have been doing regarding community involvement, which helped to clarify the link between CSR, community involvement and the workplace: addressing environmental and social problems is indeed a way to raise corporate value. From here, participants discussed “as a company, what can we do?”
Outcome:
From the participants, we received comments such as “I really felt that the environmental problem is close to me” and “we took the initiative that it is to be addressed as both an individual and a company problem.” During the discussion, participants created an action plan for future implementation.
For example, staff came up with the suggestion that the personal evaluation for managers and up should have a section on the engagement level of CSR activities. This suggestion is different in nature from comments that typically come out of this type of seminar such as “always turn off the light when no one’s present.” There is a clear link between to the workplace and performance.
In order to promote the implementation of the action plan, participants talked about the need for a group to oversee it, so they officially formed an environmental committee.
Afterwards, a family day was planned to kill three birds with one stone: expanding the involvement of the cause, improving the level of employee satisfaction, and doing a public relations activity for their clients.

「環境問題を社員に浸透し、CSR活動への参画を促す」CSRセミナー「環境」（対象：部門全員）
キーワード：CSR活動、社員参画、自発的取り組み
関連する研修プログラム：社会貢献プログラム
課題
一企業として社会貢献活動を推進するに当たり、その「姿勢」が問われる中、例えば善意の寄付をしても“お金だけ出せばいいのか”という議論が出てきてしまう。
「会社として社会貢献活動に取り組んでいく」というスタンスで考えた時、そこには「社員の参画」が不可欠となる。それは同時に、日頃業務で忙しい社員を「巻き込む」ということでもあり、CSR部門が単独で行うことには不安がある。
社員に納得してもらえる形で環境活動に参画してもらい、また社会に対しても「会社全体として、社会に貢献している」ことを感じてもらえるCSR活動の推進をしていきたい。
現状分析
一市民として環境問題は深刻であることは理解しているものの、業務の性質上「自分の仕事とは何の関係もない」と思っていた社員が多かった。
環境への取り組みは自分の仕事にも直結した取り組みなのであるということに気づいてもらう必要がある。
解決策
まず身近なところから環境問題を理解してもらうために、講義を行うよりは自分の生活や家族の健康など、興味を持ちやすいテーマのアクティビティを実施して、参画意識を高める。
興味関心が高まった上で、ライバル企業がどんなことをしているのかなどを紹介しながら、仕事との結びつきを図っていった。環境活動に取り組むことが企業価値を高める手段になるのだということを実感してもらい、「企業として何をしていくべきなのか」を話し合ってもらった。
結果
参加者からは「環境問題がより身近なものになった」「自発的に自分自身・会社としての問題として捉えてもらうことができた」等の感想がよせられ、話し合いの中では今後に向けてのアクションプランが策定された。
例えば、マネジャー以上の人事評価の項目にCSR的な取り組みのようなものを入れたほうがいいなどという具体案が出てきて、こういったセミナーにありがちなアウトプットとしての、「電気をこまめに消しましょう」といった声とは一線を画すアクションプランが、社員から上がった。
ここで上がったアクションプランを実際に推進していくための機関が必要という話も出て、環境コミッティーがオフィシャルに設立された。しかも、内容が多岐に渡るので、特定の部門に偏らず、それぞれの部門の代表という形でコミッティーが設立された。
その後、取り組みをさらに大きなものにしていくことと、会社の社員満足度向上と顧客へのアピール全てが狙える一石三鳥の企画としてファミリーデーを企画、実施した。