Nic się nie zmieni, jeśli nic nie zmienimy

Nic się nie zmieni, jeśli nic nie zmienimy

Przyspieszony kurs wychodzący naprzeciw zmianom

Pracując w Impact często prowadzę rozmowy na temat sposobów, w jakie zmienia się nasza praca, stawiając sobie za cel sprostanie zmieniającym się wymaganiom naszych klientów i ich liderów. Jedna z ostatnich takich rozmów sprawiła, że zacząłem zastanawiać się nad prostym pytaniem: Jak zintensyfikowanie prac nad zmianą kultury zmieniło sposób, w jaki pracujemy?

Poniżej umieściliśmy 5 cennych spostrzeżeń, które zdobyliśmy podczas współpracy z klientami, mającej na celu potęgowanie wysiłków związanych ze zmianą kultury.

Co nie zmieniło się w naszej pracy?

1. Nadal to ludzie są najważniejsi

Pewna pani kierownik z firmy inwestycyjnej stwierdziła niedawno: „Jesteśmy tylko ludźmi”, wykazując się tym samym niezwykłą empatią w opisywaniu wyzwań spowodowanych przez znaczące zmiany w swojej organizacji. Skutecznie przypomniało to wszystkim, że często jesteśmy zbyt skupieni na szybko zmieniającym się środowisku przemysłowym lub na potrzebie wprowadzania zmian na rynkach lub w wewnętrznych procesach, co odbywa się kosztem zwracania uwagi na „opór pracowników”, który często utrudnia podejmowanie wysiłków na rzecz zmiany. Ostatecznie naszym celem jest przecież rozwiązywanie problemów dotyczących ludzi.

 

2. Nadal skupiamy się na zmianie sposobu myślenia i zachowania

Najprościej mówiąc, zmiana kultury polega na zachęcaniu do przemian w sposobie myślenia i zachowania, co wymaga większej samoświadomości i skupienia na rozwijaniu indywidualnych i organizacyjnych zdolności przywódczych. Dzięki interwencjom w zakresie zmian prowadzimy uczestników przez bardziej chaotyczne, mniej przewidywalne procesy niż w typowych programach rozwoju zdolności przywódczych, które zazwyczaj są dokładniej zaplanowane i kontrolowane. Pomaga to nam zidentyfikować (i wypełnić) rzeczywiste luki w wiedzy i umiejętnościach. Co ważne, osoby wprowadzające zmiany muszą być świadome, że ludzie wykazują skłonność do opierania się stratom, jakich mogą doświadczyć, a nie samej zmianie (Heifetz), dlatego też właściwe sprostanie ich oczekiwaniom jest kwestią kluczową.

3. „Środek przekazu [nadal] pozostaje najważniejszy.” – Marshall McLuhan

Sposób komunikowania zmian, ustalania priorytetów strategicznych oraz tworzenia kroków koniecznych do podejmowania indywidualnych i zbiorowych działań, nadal określa poziom odpowiedzialności i zaangażowania ludzi. Uwzględnianie różnych perspektyw ma tu kluczowe znaczenie. Cytując słowa dwóch liderów myśli w tym zakresie: „Przesłanie jest mniej ważne niż środek przekazu, za pośrednictwem którego ludzie się komunikują”. (Marshall McLuhan) oraz „Zaangażowanie prowadzi do oddania” (W. Warner Burke.) Ostatecznie ludzie uznają za własne to, co sami stworzyli.

Co musimy zmienić?

4. Ukierunkować się na działanie

Podczas gdy programy rozwoju przywództwa znajdują swój wyraz w indywidualnych zobowiązaniach skierowanych na przyszłe działania, to zachodzące zmiany prowadzą do znacznie szybszego posuwania prac naprzód. Pytania „Co osiągnęliśmy?” oraz „Czy to była strata czasu?” często stanowią hamulce w procesie wprowadzania zmian, dlatego tak istotne jest, by stale dążyć do uzgodnionych wcześniej celów. Konstruktywnym sposobem osiągnięcia tego celu jest skupienie się od samego początku na internalizacji i personalizacji wezwania do zmiany, a następnie przejście do współtworzenia indywidualnych i zbiorowych harmonogramów działań i rozpoczęcia pracy.

5. Bądź środkiem do osiągnięcia celów w służbie grupy

Bardziej niż przy innych rozwiązaniach, które wcześniej projektowaliśmy i realizowaliśmy, zmiana kultury, a szerzej interwencja w zakresie zmian, wymagała od nas sprawności i elastyczności, aby dostosować się do określonych sytuacji poszczególnych organizacji i ich pracowników. Jeśli chodzi o kierowanie zmianami i ułatwianie ich wprowadzania, należy skupić się na konsultacjach procesowych, zrozumieniu ludzi i wyzwań, którym muszą sprostać oraz zachęcaniu do działań przywódczych, w miarę konkretnych potrzeb.

Ponieważ spółka Impact nadal rozwija swoją ofertę w zakresie zmian organizacyjnych i przekształceń, liczymy na kontynuowanie tych pogłębionych i skłaniających do refleksji dyskusji oraz wyciąganie wniosków z przeszłych doświadczeń. Podziel się swoimi przemyśleniami w poniższym polu na komentarze.

Steven Nishida jest starszym konsultantem w spółce Impact